【分享嘉宾】
储峰 WorkTrans喔趣创始人&CEO
【嘉宾简介】
WorkTrans喔趣创始人兼CEO，2017CCTV年度十大创业榜样之一，2008年曾任网易服装类营销广告团队负责人，短短1年，使网易上海服装行业业绩翻倍。2011年，创办悦己网络和蓝维互动，在电商及ISV领域创业，成为阿里巴巴连续三年金牌ISV；2015年创办WorkTrans喔趣科技担任CEO。喔趣科技是一家致力于为中大型企业提供人力精算解决方案的公司，在CEO储峰眼里，未来对于企业来讲，尤其是服务业，最大的风险不是人力成本增长，而是人力资本管理能力，所以必须要运用更先进的组织结构、用工方式、理念去管理人。多年来，储峰一直在用技术的手段帮助企业重构底层信息化，为企业实现人力精算提供底层基础。目前WorkTrans喔趣科技获得全球顶级美元基金连续三轮巨额投资，公司估值数亿美金。
大家好，我是WorkTrans喔趣的创始人储峰。我想在座都听说了一个消息，海底捞昨天发布了港股招股书，大家看到了一个非常惊人的数字，年利润达到了12亿，但我们翻开招股书，还发现了一个另外一个更加惊人的数字，海底捞成本构成里面店铺成本4.3%，这是中国首屈一指新零售企业的代表，人力成本占到了29.7%，刚才听大家的分享，大家讲新零售的管理，其实我们2015年就在想，不管是新零售、新金融、新制造、新技术还是新能源，都本质上是由于技术的变革带来了消费习惯的改变，也带来了生产组织方式的改变。但是我们做新零售的企业能不能跟上这个词，所以我今天讲新人力是五个新的顶层支撑。讲到新人力的时候，接着海底捞案例，我们可以看一下，目前人力的常态是怎么样的。2017年，我们国家开放二胎之后的第一个生育年，但是生育率创了新低，按照现在的速度推测，到2028年的时候，每一年中国市场会减少1300万的有效劳动力。按照这个速度十年之间将减少1亿的劳动力，1亿的劳动力相当于俄国、德国、英国、法国、日本五个国家的总和，这是非常惊人的数字。如果今天感觉人手很紧张了，明天会感觉更紧张，后天会越来越紧张，我们再看第二个数字，去年我5月份到嘉兴调研的时候，工人时薪是19块钱，11月份的时候成了26块钱，涨了40%。这是第一个常态。同时我们也看到了国家发布的薪酬指导里面，服务业平均薪酬上涨了13%左右。但实际上我们终端人员、门店人员薪酬上涨幅度达到了30%，而且国家合规性在局部加强，一线城市到二线城市到三四线城市合规性都在加强，所以我们用人成本是在跳跃性上升的，这是第二个常态。
当然我们还有第三个常态，是一组财务数据，我们看得见这一家企业营业额没有特别明显的变化，但2016年跟2017年相比，2017年人力成本上升了8%，就是因为人力成本上升了8%，这家上市公司税后净利润下降了12.29%，所以HR、CIO可能需要跟CEO传达，人力跟公司净利润之间是数倍的杠杆关系。这几年中国服务业人力成本在走高，公司净利润在快速走低，我们讲人力资本是公司经营里的重要性也许是大于我们营销的。
第四个新常态，这个图非常明显，我们在座的零售企业门店的营业形态一定是波动式的。但我们人力的安排一定是水平式的，我们营业低谷期人力是多的，营业成本是浪费的。我们如何跟HR一起帮企业的人力安排的节奏跟我们营业节奏吻合起来，这也是非常性的挑战。简单总结一下，未来20年我们人会越来越少，会快速由人力过剩转换为人力紧缺。第二个蓝领的综合成本带来的招聘和培训的综合成本将超过白领的成本。第三个既使是我们做再多的人工关怀，员工流失率越来越高。人力成本正式超过了原材料的成本，超过了店铺的成本，成为我们经营的重要成本构成，而且这就成为我们不可逆的新常态。2010年以前，人是生产力，是生产资料，人是一切发展的动力，我们通过人管人，所有的发展都可以加人，但2010年到2016年之间，我们发现国家开始管控，成本开始上升，合规性加强，所以这时候我们意识到人是成本的费用，所以我们要做信息化管理，要做精细化管理。但是我想跟各位分享的是，人已经不是成本和费用，人应当是企业的战略和资源。就像30年前的石油是我们的生产资料，我们可以大幅的开采，但到了今天中国石油已经不敢开采，作为战略资源要储备起来了，宁愿花钱去买外部的石油。公司的人也是这样，越来越贵，越来越少，人也成为战略资源。讲到新人力，什么样才是未来的新人力，我们这里有几个判断，第一个是劳动力需求应当是可以清晰预见的。我们信息部门是有方式、有办法协助我们HR部门清晰地预见未来一周哪个地点哪个时间段需要什么样的人。第二个，劳动力状态应当是动态且数字化的。人入职时的一年和三年是不一样的，但我们往往以当时他入职的技能和效率作为评判标准，但这个东西应该是动态的。再比如说同样是干清洁的，有的服务员一分钟可以洗80个盘子，有的可以洗120个盘子，这些是HR很难控制的，但系统上是有办法管理的，如果我们对公司所有员工效率都是数字化的，那么在做工作安排的时候，一定可以有更多的选择。第三个，如果我们可以清楚地预见未来劳动力需求，我们可以对每个员工效率有动态数字记录，我们对工作的安排，应当是最小化时间颗粒的。我们对终端零售、促销、导购营业人员的安排不应当以周为单位甚至天为单位，应当是以小时为单位。可以让每个人的劳动价值更大化，也可以让公司效益更大化，可以实现波峰、波谷跟人力的契合。第四个，劳动力资源在内部应当是共享的，我们内部是割裂的，我们信息是孤岛，我们内部都是割裂的。所以每开一个门店我们都要招新的人马，事实上至少10%的人可以共享。只不过这个共享背后需要非常强的系统做支撑。但如果我们真的实现了10%的人力共享，三家店有10%是共享的，带来的成本节省是巨大的。这个成本的节省会反馈到营运环节，成为营运的核心竞争力。每个店的营业额雷同的时候我们要看他的效率，所以我们讲数据来驱动管理，数字告诉我们真相。今天是CIO的峰会，我们讲技术加数据的结合，是跟企业、人的管理带来非常巨大的变化。这个事情HR部门很难完成，应当是信息化部门的职责所在。他可以告诉我们公司的CEO，当我有10%的灵活用工的时候，员工舒适度、顾客满意度是什么样的，当灵活用工到了20%的时候，这些数字又是什么样的。
前面讲到了我们人为的新人力的六个趋势。现在是怎么样？现在我们讲新零售、旧人力。我们营销已经在讲新零售了，可能在顾客管理上已经讲新零售了，但人力系统还是非常古老的，我列了四个环节，我们的排班可能是店长通过手工，无法获取人事系统里面的员工信息，员工到底在不在，下周要不要请假和出差，员工上了多长时间，还可以上多长时间都不知道。同样排完班以后考勤又是另外一套系统，排班不知道考勤的事，考勤不知道排班的事。所以排完班了不知道效率，考勤也不知道怎么样，我们就没有办法算薪资。这是旧人力。新人力是怎么样的？我排班的时候至少知道谁在谁不在，谁即将要出差，谁加班多了，谁加班少了。我排完班以后跟考勤是自动结合的。而且当排班和考勤数据有差异的时候，可以判断、运算。排班考勤一体化以后，我的薪资是自动出来的，这些结果是实时给到人事系统。所以说即使是最简单的四个模块的一体化，在我们很多新零售企业里，依然是割裂的。排班我们是怎么解决的？我们是2015年做智能排版，首先我们帮零售企业根据历史数据结合未来所有因素，实现人工真正的一人多岗，同时会同步HR系统里面的人工状态，同时帮企业提供每半小时为频率的智能排班。完成这一整套排班以后，我们鼓励企业基础岗位、通岗的岗位跨店之间做人力流动，这样可以提升每个员工的劳动力价值，员工收入会变高，企业成本会降低，三个店的效率都会快速提升。2015年我们是中国第一个做云考勤的，到目前为止我的考勤跟排班深度结合，我提供多样化的考勤方式，WIFI、GPS、蓝牙、人脸、face++等等都没有问题，同时我们支持不同业务流下，对工时、岗位分时段采集。我们足足放了将近一百个技术研发，足足做了三年时间。再是薪资系统，本身薪资系统核心不在计算规则，计算规则电子表格都搞得定，薪资真正难的是我怎么判断工时，我们薪资是跟排班、考勤做无缝对接的。可以判断出我们不同岗位、不同工时成本，最后算出我们的薪资。
这是我们为零售业准备的非常灵活的以手机端为主的一站式人力资源管理平台，和我们的排班以及我们考勤配合使用。我们有非常详细的数据分析，我们可以看得见营业额的变化，为什么变化。人的周转率大概是怎么样的，这些数据给到我们HR，给到我们的运营，帮他做下一步的决策和判断，帮他判断单店的运转是否科学，是否有改进空间，这里是否找到另外一家跟他对标的店跟他做指导。这就是我刚才讲的，因为我们有了HR信息化平台做了四个创新，最小化时间颗粒的排班引擎，按营业额预估时段的工时，同时管理员工标签化多技能训练，这套排班系统有考勤工时采集、数据中心、薪酬计算、佣金绩效，构成了我们为新零售行业人力提供整合的解决方案。WorkTrans是一家技术驱动的产品型人力资源服务公司，将近200名员工，其中绝大部分是专家、研发人员。同时我们是累积金额最高的精算精管公司，管理了近500万员工。服务过很多知名客户，家乐福、华莱士、乡村基等等，还有非常大型的物业公司。