【分享嘉宾】

彭一  超级导购创始人

大家好，我是超级导购创始人彭一。当我们研究新零售变化的时候，我发现每一家企业能做到的东西远比我们看到的东西少得多。今天跟大家做一个分享的，是今年或者去年我自己经营过程里面的感受。首先我说在2018年对每一个经营者，不管是企业、IT圈的创业者来讲，我们最强烈的感觉是，好像又进了一个寡头垄断和寡头竞争的时代。今天我们在企业信息化的过程中，或者我们解决方案的构建过程中，不能脱离两个概念，一个是腾讯的事件，一个是阿里的事件。我仔细做了一个对比，比如说从手淘、会员、交易，到小程序到微信和企业微信，我发现是以非常相似的方式快速推进两个生态体系的建设，我们作为企业也在两者之间作出选择，融合和改进。我们发现一个企业的经营过程和转变过程远比我们想象当中要慢，这种感觉我今年比去年更强烈，也就是说只有极少的公司在这次大的技术变革里面在快速推进，为什么有这样的感受？是因为我们想我们是从一个店员开始做起的。在过去的时间里面，我一直在理解我们想干什么，其实就是因为当我的终端有五千的店员、一万个店员的时候，你会知道自己的经营消费者，但发现找不到人，你会发现我经营分公司，但离我比较远。我能不能理解每个店员每天做生意的时候对顾客好一些，能不能把我们的概念传到终端，这个概念就变成了所有事件的抓手。大概两个月以前我们内部开过一个研讨会，来了十几个客户，每一个都是企业高层，他们试图完成一个特别简单的动作，如果门店不缺人，每个店员能把货卖好，我们就研究公司怎么扩大规模。那天我问了他们一个问题，如果一线店员卖货没有问题的话，我们是否就是做任何事情都没有问题了？他们说是的。但问题就是成千上万的店员没有办法赋能、没有办法管理。他们在市场竞争能力里需要我们后台产品各个方面赋能他们。这样的商业本质里面，新零售上台也有无人店也有新技术，但每个店里看到的场景和感受到的场景是什么？就是以店员为中心重构我的人、货、场。什么意思？我们需要把门店陈列排好，每一家门店随着货物结构的变化陈列条件是变化的，也就是说你会发现我们所讲的终端经营过程，好的门店业绩，历来都是优秀店长和店员做出的结果，这个结果正在变得越来越复杂。过去四年的时间，特别是2018年前六个月的时候，我们做的客户是前四年的总和了。我们内部的压力也很多，我们集中起来可以产生这样的认知，我最近发现每个人都在讲这个事情，从阿里的新零售开始讲起，每家公司的新零售都在讲，都在追求客户在线。因为手机淘宝客户是在线的，企业微信客户是在线的。再说商品在线这件事情，电商里面相对比较容易的地方就是把商品摆到电商平台上，这个事情就算初步完成了。但商品在线有非常重要的问题，货物所有权是总部还是代理商，货物上线能不能卖。一个店在打折，是否所有店都打折？每个地区不同的价格差是怎么处理的？这时候发现商品在线面临了第一个挑战。如果我们说商品在线可以完成的话，导购在线就变成了一个挑战，手机端来一个客户，微信实现支付。如果总部没有告诉一线说我今天有一个促销活动，活动主题是什么客户拿券走到门店，店员会说对不起我不知道这个事情。这件事情在我们设想一家店经营场景的时候是容易的，当你面对七八千家店上万个店员的时候这个问题就变成了实实在在的问题。什么问题？台前一分钟，台下十年功。导购在线可以让技术初步连上运营在线的时候，整个公司实现了比较大的变化。三个月一个轮回，现在变成了每一周线上和线下合起来变成一个轮回，这样运营在线变成了真实的挑战。所以我们说在这四个变化里面，我们过去专注的只有两个点，一个是怎么帮助一个公司提高他的运营能力，一个是帮助一个公司怎么经营他的员工。经营员工的事情上可能有两个细的场景，真实的场景是说我们培训一万个人，有一些人能力提升，真的对产品有些熟悉，这个事情是有挑战的。过去我们说有一个商学院，课件摆上去他基本不看，现在是怎么让他看。我以前试图解释我们过去四年干了什么，后来我发现最形象的例子就是十九大召开以后你是怎么知道这个信息的，你会发现今日头条、走过的任何地方都有各种各样的信息占据了你的信息位，把信息传递给你了。所以你会发现我们经营上万店员的时候用的是社区和社群，用的商学院、用的今日头条，用的是首页的主推。用尽所有的手法让一线员工开始对一个公司经营的核心能力、核心技能、核心产品有一个认知，绝对不是一个单一的手段。也就是说我们在过去经营店员这件事情上掌握了一些经验的话，我们是一个社群社区的手法，通过活动、任务、课程把最核心的经验从一线收集上来，广泛传播给其他的人员。

我们现在看到的图是永辉，比如他们怎么管生鲜销售的，每天要抓关于店员卖货的核心经验，快速传递给产品的其他店员。看看这个店员怎么卖香蕉，这个是怎么卖衣服的。怎么在皮鞋的店里把皮带卖得是别人的二到三倍，这些事情以前没有被整理和归纳过，没有通过带教、训练变成基础的能力。而这就是我们四年来做的，训练每一个人，凭技术吃饭。在这个过程中当然你要整理每个行业核心的经验和核心的技能。最近我们在做一件事情，比如说新零售，是怎么成功的。他的方案是什么。在实现的过程中最难的一百件事情是什么，怎么从手淘流量转成真实的交易。同样的道理每个细分行业也有这样的道理，目前酒店行业、其他行业都在整理这些核心经验，通过我们的服务，把内容、服务和我们的技术结合起来，提高一线的经营能力，这大概是我们做的第一件事情。第二件事情是运营，运营的事情我们有非常多的工具帮助企业做经验。运营商到底做了什么，现在原理比较简单，再往后演绎的比较多一些。非常简单的原理，如果我的15000个店员都在平台上，本质上讲一个公司的经营会呈现这样的状态。我有两个人负责全部店员入职的培训。为什么在总部的两个人比在区域公司两个人更有效？因为区域公司里每周只来了十几个人，没有办法集中起来培训的，有两个人解决店长的训练，两个人解决所有的员工是否对货品熟悉，实现对终端的赋能。当然这个工作做得比较精细一点，什么是做得比较精细一点呢？就是你的内容的确能够吸引一线员工，让他喜欢看、愿意看，而且愿意用，这个我们叫做总部的职能场景化了。我们知道双11、618、512你会在天猫、京东商城里面看到大量的运营活动，今天什么是线上线下一体化，线下已经被线上的节拍严重影响了，同时线下的节拍从一年几次变成了每周你的动作能否跟终端建立直接的关系，实现一个实时化经营的公司，不是实时化培训的公司。而是在总部的经营节拍指导之下一直在运营的公司，这就是新的运营场景，显然这个运营过程比较复杂。我们发现过去服务过的接近一百多个企业里面，没有一家企业有例外说是听过我们的概念，在一年之内就可以实现这个运营概念的。因为要经历三个阶段，第一个阶段是上万人连接到平台上，他们愿不愿意用，喜不喜欢用，这个是挑战的。第二个事情是每一个部门能否学会大规模和一万多个人对接。第三个场景，各个部门都有这样的促销经营了，整个公司能否实现各部门的协同运转，大部分的公司一年半左右的时间才会感觉到我们今天的场景叫做运营的场景，一体化运营的场景。这个我们讲了未来三到四年或者五年时间一定会出现一个比较大的变化，这个变化我们称之为智能化的企业所呈现出来的固有特征，这种特征我在2017年的时候感受还不强烈，我只是隐隐约约觉得这个时代会来临。

之前刘强东说16万人变成8万人，一天工作两小时的工作场景，然后今天马上就道歉了。我们到底看到了什么样的企业？今天我们把企业数字化与智能化层次做一个划分，大概是四种。第一代企业是原生态的经营水平，以人的经验为主、人的判断为主，这是我们说的第一个阶段，数据分析没有辅助到企业的经营决策。这个阶段也不是那么容易做的，也是有很多非常深刻的商业实战经验起作用。我记得有一年大数据全网抓取房子装修的信息，后来装修公司跟我们说去物业5块钱一条，非常精准。这就是说实践经验闪烁着非常多的智慧。但跨越这个阶段数据开始辅助人做决策了，在座很多都是做IT的人。过去十年之间如果你对自己做的系统是满意的，这句话大部分人的回答是否定的。因为我们没有在VR支持业务获得重大进展，但你会发现这件事情还需要继续努力。第二代企业是技术辅助人做决策，但我们看到了数据自动化决策带来的结果，比如说滴滴打车，发一个指令这个车替代你了。这就是电商里面的推荐系统，头条里面的阅读推荐，滴滴打车的积极响应机制，第三代企业是什么样的？就是数据化自动决策的场景是业务运营的主场景，根本没有人工参与，人只是设计系统，未来每一个细分的领域和行业，人或者企业，我现在的公司都要面临这样的竞争。第四代的企业，就是这两天刘强东讲的概念，我不是一个点是智能化决策的，我是多个点是智能化决策的，只有上面企业资产负债表是唯一的目标。当多个点联动的时候，这个企业的特点首先通过机器学习的方式，可以掌握每一层的参考值和目标值，跟实际值对比以后迅速做出各种决策。我相信未来五年左右的时间每家企业都面临行业出现一个竞争对手，这个公司的决策大部分都是自动化支撑，不是一个单点，而是一个系统。在这种过程里面，人已经从属于机器了，只有一部分人在设计系统，大部分人是从属于机器的，这种场景未来几年快速出现。当然我们从一个店员开始，从数据的分析和决策开始，试图构建一个系统能够支持企业完成这样的场景，但我发现商业的挑战和技术的挑战同时会变得很高，这就是我们今天感觉到的世界。

下面我简单做一两句的公司介绍，过去超级导购从店员开始，今天全力以赴构建一个数据驱动组织，大部分的公司经历了三个阶段，一个是人在平台上，一个是业务能够深度融合借助于系统，一个是数据支撑下实现一体化的运营，大概的感受就是这样的。我的分享就到这里，希望对在座的每一位有一点点的启发。谢谢大家！